2019年9月6-7日，第二期CICE保险领袖培训班在北京顺利举行，70余名来自保险公司、保险中介公司的中高层管理人员、营销精英及CICE资深会员等参加了此次培训。

  首先，CICE项目编审委执行编委、项目执行单位信平公司执行董事江如圭博士做了新时代的CICE介绍及欢迎致辞。

  其次，四位来自行业政产学研的资深专家分别进行了专题授课。

9月6日上午： 《中国保险业的创新发展》——魏迎宁，原中国保监会副主席

  人生三大哲学问题是我是谁，我从哪里来，我到哪里去。保险业也是如此，保险是谁，保险从哪里来，保险将要到哪里去。原中国保监会副主席魏迎宁教授，通过其深厚的理论造诣，在保险实务、监管方面丰富的经验，以及对市场与时俱进的跟踪关注，为我们解读了保险是谁，保险的本源，保险的创新发展。 此课程看似基础，实则内涵深厚，又通过主席的讲解让内容变得简单、通透，让我们对保险发展历史、基本概念和理论等有更准确的理解，从而具备把握事物本质，洞察发展方向的能力。

9月6日下午：《寿险营销专业化与科技赋能》——娄道永，首批中国精算师

  娄道永先生，一位做过销售、开发过产品、会培训讲座的非传统资深精算师，从精算师的角度，深入浅出的为我们解读了风险与保险产品、财富管理与传承、寿险营销经营之道与术、精算奥妙与营销运用、科技赋能与营销专业化模块内容，这些不仅是作为保险公司管理者、从业人员应该具备的知识，也是作为一名保险消费者或者潜在保险消费者需要知悉的内容。同时，娄总还针对学员的积极提问进行了加时解答，寥寥数语道出监管部门调整人身保险业责任准备金评估利率最新文件的实质；全面而精炼的解读了香港保险。

9月7日上午：《寿险渠道的转型与发展》——朱俊生，国务院发展研究中心金融研究所保险研究室副主任

  朱俊生教授通过其对国内外寿险渠道发展的持续跟踪，深入研究，系统地为我们梳理了个险、银保、团险渠道的发展脉络，存在问题，转型路径等，每个结论背后都有大量理论、数据和国际经验的支撑。同时，提出多元化渠道挖掘寿险潜在需求、重建保守主义经营理念。朱教授的课程不仅是专业知识的传授，更有很多价值观和理念的引导与分享。

9月7日下午：《养老保险：核心与未来》——张绍白，中国人寿养老保险股份有限公司销售支持部副总经理（主持工作）

  何为养老保险？张绍白总认为： 所有养老阶段需要，能让老年生活更美好的保险，都属于养老保险，包括年金保险（指数年金）、大病保险、医疗费用保险、长期护理保险、养老居住服务等。张总用形象生动的案例让人直观感受到了老龄化的来势汹汹；对基本保障的全面剖析让人认识到现状堪忧；养老，该何去何从，正在积极推进多层次养老保障体系建设的中国，第二、第三支柱如何建立？张总认为，美国经验值得借鉴，401（k）、IRAs、缴费、领取、税收、产品、投资、继承、转换……在养老这方面，商业保险自有其核心价值和定位，我们每个人追求的体面养老又该如何实现，张总为我们提供了一个思考的方向。

  最后，第二期领袖培训班带班老师周玉华与学员们一起对此次培训课程进行总结，一起做出期望与承诺，愿我们都能课后再学习再吸收，让他知变我知，让我知变我行（行动），让我行变我能（专业能力）！

  现场还通过调查问卷的形式对此次培训班的课程内容、授课质量、会务服务等进行了评价。调查结果显示：97%的学员对此次培训班给予“优”的好评；98%以上的学员对于CICE保险领袖培训班后续课程表现出强烈的期待，且愿意推荐公司、团队及同事一起参与学习。

  我们根据录音及课件将《寿险渠道的转型与发展》课程的主要内容进行整理，以飨读者。

  引言：

  寿险渠道发展经历了几个主要阶段，第一个阶段是1992年以前，团体直销主导，在全国设立分支机构，通过直接展业方式开展销售，主要是团体寿险。第二阶段是1992年以后，个人代理制引入并成为主导。 “个人营销”模式进入中国并迅速普及，1996年后个人营销渠道成为主要销售渠道之一。第三个阶段是2006年以来，银行保险异军突起，银行与保险的合作，拓展了保险公司传统保险销售渠道，驱动保险业新一轮快速增长。第四个阶段是当前新渠道的兴起，伴随信息技术和移动互联的发展，电销、网销等新兴销售渠道快速发展，保险销售渠道更趋多元。

一、个险：从数量扩张到高质量发展

（一）保费增长模式转型与个险

什么是寿险保费增长模式转型？

一般认为，促进总保费增长的因素有两个：一是首年保费——首年保费推动增长模式 ，主要包括首年期交保费——续期保费拉动增长模式；趸交保费——趸交保费推动增长模式。二是续期保费——续期保费拉动增长模式。

从两种寿险保费增长模式比较来看，续期拉动模式增长因素包括：主要通过上年期交业绩在本年度的续保。对后期增长有影响，久期越长，影响越长。优势在于：有续期滚存效应，短期投入、长期受益；业务规模持续稳定增长；利于促进价值持续稳定增长。劣势在于：前期期交业务投入较大；在规模效应未显现之前，增长较为缓慢，需要时间积累。

趸交推动模式的增长因素包括：总保费主要依靠当期趸交或短期业绩。对当期业绩增长有影响，对后期内有影响。优势在于：有可能在较短时间内快速做大规模；能阶段性解决公司现金流问题。劣势在于：业务规模易波动：增长到一定程度有瓶颈。趸交业务价值较低；有现金流风险。

从趸交推动向续期拉动增长模式转型的难点有：（1）业务会出现大幅下滑。（2）要防止出现现金流风险。（3）市场份额会发生较大变化。（4）公司经营可能出现困难。（5）队伍建设。

那么，转型发展如何做到业务平衡？注意三个方面：（1）锁定首年规模，加大期交力度。（2）将续期的增量，作为趸交的减量。（3）期交保费的年期要逐步延长（转大弯，不能转急弯）。

从市场来看，无论是被动还是主动的转型都初见成效，首年保费普遍负增长，续期拉动保费模式逐渐确立。

（二）从数量扩张到高质量发展

1.数量快速扩张。2019年上半年，人身险业个代渠道原保费同比增长 10.39%，新单保费收入同比下降 1.32%，新单期交保费同比下降 3.00%。

规模人力的提升空间有限。2018年底，平安人寿代理人数量为141.74万人，2019年一季度末，为131.10万人，数量减少超过10万人。2014-2017年平均增员率（当年新增人力/年初规模人力）高于80%；脱落率（当年脱落人力/年初规模人力）高于60%；保险营销员12个月留存率维持在30%-35％左右；大增多于大脱导致行业规模人力的激增。

从代理人/总人口指标来看，中国大陆：0.58%，2017年保险公司代理人（人身险+财产险）。美国：0.34%，2016年寿险公司（不包含专业健康险公司）代理人。日本：0.97%，2016年寿险公司代理人加上代理店销售代表。中国香港：0.86%，2017年保险公司代理人。中国台湾：1.57%，2017年寿险公司代理人。劳动力人口下滑与客户需求方式改变决定了依靠代理人数量增长推动寿险业发展的方式难以为继。

同时，中国大陆代理人队伍的活动率（月出单人力/总人力）偏低（长期低于40%），“活动人力/总人口”指标的提升空间依然很大。

2.品质隐忧。

主要从以下几方面体现：人员流动量（第13个月/第25个月留存率保单质量）；保单质量（续保率、退保、失效）；人均产能。

成本居高不下，不能高效、低成本满足普通大众客户需求。销售人员的知识和业务能力，不能有效满足中端及以上客户的需求。从现有营销员的专业能力与客户需求匹配来看，营销员与消费者出现年龄断层（37.4岁／41.7岁）；营销员受教育程度、从业经历有不足；营销员社会认知、消费习惯等方面存在差异。

2009年，个险渠道人力发展遭遇的瓶颈包括：营销员活动率、留存率下滑；人力增长对保费的拉动作用逐渐减弱；个代渠道具有高壁垒属性，搭建成本高、周期长，目前高度集中在大型公司且市场趋于饱和，中小公司较难突围。

3.向高质量发展转型。

针对这些问题，可以从以下几方面着手向高质量发展转型：（1）提升“留存”。一是从管理、培训、销售支持方面着手，提升“留存”。二是不断提升队伍收入（或者活动人力的人均收入），如帮助代理人自主出单。三是“加强留存与培训”的发展模式转型。管理与培训的优化可提高队伍留存率、改善司龄结构；增加活动率、人均件数、人均产能、人均收入；进一步改善留存。（2）科技赋能。一是个险渠道+保险科技，让保险科技助力个险代理人队伍实现品质跨越。可以应用互联网和金融科技装备代理人队伍；加强客户黏性；改善客户体验。（3）机制赋能。包括优化组织结构，探索扁平化管理与独立代理人制度；职能转变，成为消费者咨询风险保障的专业顾问；加强渠道之间的互通合作。

 从国外市场来看，2017年美国寿险年化保费占比，专属代理人：38%， 独立代理人：51%，直销渠道（职场营销、邮寄直销）：6%，其他渠道（储蓄类银行等 ）：5%。日本寿险公司代理人（个险专属代理人渠道）渠道转型，2016年全行业数量为23.2万人，降为1991年人数的52.3% ，2000年以来，代理店渠道（与保险公司签订代销合同的机构；类似保险代理公司）的销售代表人数快速增长，2016年已达到100.4万人，向大型化和专业化的趋势发展。从我国市场来看，2016年：寿险专业中介实现240亿元，占比1.13%；2017年：360亿元，占比1.4%，2018年：490亿元，占比1.86%；2019年前6个月：341.65亿元，占比1.84%，增长迅速，但仍有待发展。

从发展趋势来看，（1）市场专业分工深化。（2）产销分离。（3）专业中介发展的空间很大。（4）市场主体分化。2019年第1季度，大型公司合计原保费收入占人身险公司合计原保费的 68.55%，合计净利润占人身险公司合计净利润的 89.62%。按照 2018 年末总资产划分，大型公司为总资产在 3000 亿元以上，共 10 家；中型公司为总资产在 300 亿元至 3000 亿元之间，共 33 家；小型公司为总资产小于 300 亿元，共 47 家。中小公司在外部竞争和内部经营双重压力下面临转型难、生存难问题。大型公司手续费及佣金支出同比增长 15.89%，中、小型公司手续费及佣金支出分别增长 55.64%、61.19%。

二、银保：从监管整合到银保合作深化

（一）银保业务发展的逻辑、问题与挑战

1. 银保业务发展的逻辑分析。

（1）政策与规则变化塑造了银保业务发展态势。1999-2007：定价利率管制、新型产品、资金运用渠道放开；2008 -2011 上半年：宽松货币；2012－2015：投资新政、投资环境、费率市场化；2016－2017：监管风暴与转型压力；2018年监管架构变化的新契机。

（2）银保的发展应独立于政策。单纯由于特定的监管规则而获得的价值，不是真正的价值。把命运掌握在自己手里，而不是交给政策。

（3）银邮渠道业绩表现呈现分化。2019年上半年，银邮渠道原保费收入6131.37亿元，同比增长 22.52%。部分公司调整趸交规模，加强期交销售，拉动行业银邮渠道新单期交保费同比增长 48.31%。部分公司依赖趸交冲刺业务规模，趸交保费大幅增长，但期交小幅增长甚至负增长，业务发展不均衡。

2.银保发展面临的挑战。

（1）合作程度有待深化。一是战略定位、经营模式与银保合作程度。二是银保合作模式缺乏价值定位，体现为合作模式单一、单纯定位为“走量销售”渠道、缺乏深层次的合作利益基础、导致保费销售成本较高。三是注重短期利益，缺乏市场培育的耐心。保险理财化、销售简单化，以短期利益为重，理财为主的产品结构难以彰显寿险业的价值；缺乏普及保险理念、培育市场成熟的耐心和专业性。不少保险公司保费依靠短期理财型产品迅速增长，部分销售人员对复杂产品的理解不足，甚至受手续费的刺激误导销售。四是不利于银保合作的长期发展，如对客户需求挖掘不足，未能分享客户信息、洞察客户需求、共同设计产品，以提供高价值定位的全链条综合金融服务。

（2）业务波动性大。表现为短期利益、波动性和与合作的可持续性；监管政策影响大。

（3）财务可持续性有待增强。从市场来看，高结算利率容易引发利差损风险；高渠道费用易产生费差损风险；高成本负债带来经营风险，负债端成本 5.5%~ 8.5%，个别公司甚至更高。2016年，银邮渠道原保费收入占比超过80%的25家，手续费及佣金收入增幅远大于银保保费规模增幅。

（4）转型中的风险凸现。一是业务收入急速收缩，2017年现金流量净额6330.75亿元，同比下降65.12％。保户投资款和独立账户本年新增交费6362.78亿元，同比下降50.29%，之前依赖新单现金流入补足给付缺口的模式难以持续。二是部分寿险公司面临退保和满期给付的双重压力，寿险公司退保金6117.93亿元，同比增长37.25%，退保率6.52%，比去年同期增加0.92个百分点，寿险业务给付金额4574.89亿元。三是现金流风险具有传递性和外溢性。向代理保险业务的银行传递，则银邮机构承担了隐性担保义务，一旦不能及时兑付，银邮机构将面临冲击。作为大型机构投资者造成市场波动，可能短期内会提前支取存款、 抛售债券和股票，对其他投资者造成心理冲击，使风险进一步放大和传递。四是转型中新的利差损与费差损风险。在竞争与转型的双重压力之下，部分公司被动提高渠道手续费、降低产品定价，由趸交低价值产品转向期交低价值产品，或利用高预定利率的长期年金产品获取保费收入。由于长期保障和养老年金产品的复杂性和长期性使高承诺利率和高费用率变得更为隐性，进一步掩盖利差损和费差损风险。

（5）合作渠道竞争压力大。

我们从银行系保险公司发展的特点及挑战来看，主要有：保费规模迅速积累；净利润增长；退保增加及满期给付的压力；面临转型压力与风险；产品单一，基本以短期理财型产品为主，没有真正发挥保险的保障作用；背靠大树好乘凉，自身能力有待提升，创新产品和服务的动力不足。

（6）对高价值业务的认同有待提升。

一些公司尝试在银保渠道聚焦高价值业务，但受制于银行的接受度以及银行客户经理的销售技能，对于客户经理而言，短期理财型保险产品好销售，上量快，但少保障、低价值，复杂的长期保障型产品很难在短时间内讲清楚，不愿意卖。

之所以面临这些问题和挑战，深层次的原因在于：一是适合销售储蓄替代型产品，满足普通大众客户保障需求的能力不足；二是银行网点空心化，2018年，银行业平均离柜业务率为88.67%；三是网点客户老龄化。

（二）国际银保发展的经验、趋势与启示

1.国际银保合作经验。

（1）意识到银保合作对双方都很重要。银保合作对于银行、保险公司都很重要；有利于保险业迅速扩大区域和客户覆盖；帮助银行向客户提供更加全面的产品组合。

（2）不同的合作模式产生不同的效果。银保合作发展程度不一致，是因为监管、税收、银行渗透率、客户偏好的巨大差异；合作深度由浅入深：平台协议、战略合作、深度整合。

（3）银保合作的微观基础。可以从四方面来理解，一是销售模式，是否有差异化的渠道定位？销售人员的定位与职责是否清晰？是全面型产品顾问还是单一型产品专家？是否设计了合理的转介模式将客户推荐至更低成本的销售渠道上？ 二是产品设计，在银行整体产品组合中，保险产品是否有明确定位？保险产品是否根据银行网点等渠道及其客户的特点进行设计和调整？三是合作机制，银行与保险在产品设计和渠道分布上的合作机制，是否设计了合理的激励机制以更好的平衡客户需求和银行、保险公司的财务目标？ 四是工具和数据，银行和保险公司在IT工具方面是否有良好的整合？客户数据是否在银保之间进行共享以提升交叉销售？

2.银保合作趋势性变化。

一是监管环境变化改变银保合作的方式和规则；二是渠道转型、银行网点及服务的转型和发展，数字渠道改变传统的银保销售格局；三是科技发展、智慧运营、数字化直通式的后台运营、高效便捷的自助服务，带来大数据与突破式的业务发展机遇。

3.国际经验对于我国银保合作的启示。包括银保合作对于合作双方都很重要，深度融合有赖于合作模式的升级，同时微观基础很重要等。

（三）监管架构变革为银保合作深化提供契机

1.不同合作模式下银保的发展。

（1）银行代理销售保险产品情况下。仅限于保险产品销售的合作；仅关注代理业务规模和手续费收入，为客户提供的服务所承载的附加价值较低，金融一体化程度和技能水平要求也比较低，金融监管也更加容易。（2）战略联盟情况下。在渠道和产品方面有更深入的协同合作强调对客户的增值服务，重点关注合作关系、三方共赢。（3）银保一体化情况下。以满足客户金融需求为中心，更关注金融市场的长期发展趋势和客户需求变化。

2.银保合作深化对监管体制要求更高。

业务形式更加多样化、机构关系更加紧密、金融一体化程度更高、风险隐藏更深、风险传染的可能性更大。

3.监管整合为银保合作深化提供契机。

一是为银保合作深化提供机遇；二是减少银保一体化的制度障碍。

4.银行转型要求银保合作深化。

表现为：严监管与规模扩张受限、对中间业务收入的重视、零售银行转型。中国大型商业银行利差收入占总收入比重普遍超过美国大型银行的20个百分点，利率变化对银行利润的冲击更加严重。

（四）银保合作深化的模式与路径

1.确定银行和保险公司之间既有博弈、又有合作的利益分配和业务运营机制。

银保业务协同程度以及双方在销售、产品管理、客户关系管理、运营与 IT 支持等领域的关系。

2.业务定位与发展战略。

对于大型保险公司而言，有相当的话语权和议价能力，合作模式的选择更加主动灵活。对于股东支持有限，参与市场化竞争的中小保险公司而言，比较被动，走客户、产品、渠道差异化的发展道路，需要在客户需求分析、产品设计和销售服务能力等领域中有所突破。

如我们看建信人寿对自身的定位：客户导向的深度银保合作，成为综合金融服务的重要组成部分。到2020年，要成为“建设银行集团满足客户保险保障、长期储蓄和资产传承需求的专业保险服务平台和集团价值创造的重要业务板块”。

（1）客户需求分析。一是目前针对各细分客户群的差异化产品供应与服务能力发展仍相对滞后。高柜、低柜、理财中心、私人银行所销售的保险产品无显著差别，在承保等环节的服务标准基本一致。二是银保客户关系管理。要进行客户信息管理、客户细分策略、客户细分的营销业务应用，如协助银行面向不同细分领域的客户提供差异化的保险产品和服务；构建银行、保险公司之间的协同营销；集团内部各业务板块之间的交叉销售方式比较灵活，能够较好的组织开展客户需求综合分析和跨业务板块的交叉销售活动。

（2）产品管理。根据客户的金融产品需求共同开发产品，分析客户交易记录和风险特征进而合作设计各类金融产品，甚至在产品设计流程或日常管理中有深度合作。促进寿险产品回归保障，避开与银行理财产品的短兵相接，积极拓展与银行业务具有天然相关性的产品。

（3）渠道配置与销售方式。一是要协助银行提升销售技能。二是老客户、满期客户的二次开发日渐突出，业务场景更加复杂，渠道经营和日常管理的专业化、 规范化和精细化转型。 三是银行的电话、网络、自助、移动销售与服务平台也是可以充分利用和依托的渠道资源。四是与银行均可直接面对客户、双方共同开展销售活动。

（4）运营能力方面。运营和服务资源的临时性缺口以及保险风险管理能力的差距，防范退保、投诉等各类风险，构建运营服务平台和风险管理。关注如何选择运营资源整合策略，如何构建模块化的整合与分离高度灵活的信息系统。

（5）组织设计方面。结合银保发展战略、客户策略、产品策略、渠道策略和企业资源，设计适合自身的银保组织架构。

（6）IT设计方面。一定的信息共享，双方业务系统间实现一定频次的信息共享对接，双方的业务系统之间高度整合，实现IT日常管理高度一体化。

3.资管新规背景下银保合作

包括另类投资中如何与银行合作，加强债权投资计划的管理。如何发挥在投资领域的政策优势和专业能力，提供委外投资服务，探索如保险资管产品、外部投顾、全权委托等服务形式。银行获得优质资产或资产管理服务，保证理财产品在资金端的吸引力、提升客户粘性，并逐步培养资产管理能力。

对保险公司的能力提出了更高的要求：要具备综合投资管理能力，要有跨资产类别的比较优势，要匹配银行资金端的特点。可以投、贷、险联动，共同挖掘新兴业务，各自发挥在融资及保障领域的业务专业性，联合服务客户。

三、团险：发展新契机

（一）团体保险经营的基本情况

一是多为一年期的短期意外险及健康险。二是也在拓展长险业务。三是产寿险公司都参与经营。四是团体业务尚待拓展。从规模看，团险渠道占比不到10%，对业务规模，资金汇聚和内含价值贡献提升空间大；创费能力较强，分公司，特别是基层公司发展动力较大；中小公司由于品牌、销售队伍等方面的压力，主要靠中介业务，团险发展压力大。五是在支持个险战略发展的同时提升团险渠道自身价值。充分利用短期险客户资源，综合开拓各类保险需求，扩大费用来源，增加渠道价值；应用信息技术、网络平台，拓展职团业务。六是清晰渠道的定位，是创费渠道、品牌渠道、获客渠道，也是价值渠道。团险渠道业务的保障属性强，有助于促进行业高质量发展转型，降低交易成本。

（二）团体保险的发展潜力：国际经验与新契机

1.美国团险业务发展情况。

美国团险业务占比约21.35%。

一是大企业提供团体医疗保险的比例远高于中小企业。2014年，雇员人数超过200人的企业提供团体医疗保险的比例为98%；雇员在3－200人的企业提供团体医疗保险的比例54%。选择权方面85%的企业只提供一种类型的医疗保险计划（MHO、PPO、POS、HDHP），12%的企业提供二种类型，3%的企业提供三种以上类型的医疗保险计划。

二是企业员工承担一部分保费。一般同时承保员工的配偶和子女，25%的企业还为退休员工提供医疗保障，2014年，单一雇员医疗保障的人均年保费6,025美元，家庭医疗保障的年均保费16,834美元。 

三是大企业自保率较高。2014年，61%的企业全部或部分自保，通常不直接参与计划实施，而由第三方管理者（TPA）处理保险计划的设立、理赔支付等事务。

四是市场专业化程度高。过去40年，医疗保险的管理费为总保费的12%，赔付率如果控制在85％以内，经营就被认为是成功的。

五是税收优惠。如1954 年，《税收法》明确了团体医疗保险税优政策：企业为员工缴纳的保费可作为费用税前列支；员工个人承担的保费也实行税前列支，由企业代扣代缴；企业和员工的税优都没有额度。

2. 团险发展的空间

可以从以下几方面来分析团体保险的发展空间：

（1）养老保障体系改革。

一是从中国与美国养老金体系资产比较来看，我国养老金体系积累的资产不足。2015年，美国第一支柱养老金资产占总资产的11%，第二支柱占59.1%，第三支柱占29.9%，养老金资产总计占GDP的152%。2017年，中国第一支柱养老金资产占总资产的65.82%，第二支柱占18.44%，第三支柱占15.74%，养老金资产总计占GDP的8.52%。从养老金收入及替代率来看，2015年，平均养老金收入为2423元/月，替代率为43.02%，远低于其他国家。

二是可持续性堪忧。一方面，制度赡养率逐渐提升。2018：超过2个缴费者赡养一个退休者； 2022：不到2个缴费者赡养一个退休者；2018-2022：10个省份的制度赡养率低于46%，12个省份的制度赡养率在46%－62%之间，10个省份的制度赡养率在62%以上。另一方面，参保人员缴费比例不断下降。2018：每5个人中就有一个人不缴费，2022：每4个人就有一个人不缴费。同时，基金的收支压力巨大。2018-2022（考虑财政补贴：6000亿以上，年增长17%），2018-2022（不考虑财政补贴），“收不抵支”，且缺口将持续增大，收支缺口从2461.5亿元扩大至5335.8亿元。 

（2）医疗保障体系改革。

 从2016年医疗机构服务收入来源来看，社保支付1.7万亿，占56.67%；个人支付1.2万亿，占40%；商保支付0.1万亿，占3.33%。

社会医疗保险面临新挑战，包括人口结构变化与大规模人口流动的常态化新技术；新的产业组织模式与新的就业模式；需求结构升级与对医疗服务需求数量与质量的提升。

我们需要明白：政府主导的保障并不是水平越高越好，福利国家导向的社会保障正在改革，政府的责任是建立和完善最基本的保障，如有效降低缴费比例，为商业健康保险等其他形态的保障提供发展空间。

一系列税收优惠政策实施，团险业务在医疗和养老领域有较大发展空间，可能成为业务新一轮增长的驱动因素。

3.团险发展的路径

（1）员工福利保险。首先，分析影响员工福利保险发展主要因素包括：劳动力市场与劳资关系、社会保障体系、财税政策。其次，员工福利保险发展路径分析：团险是税优养老与健康保险发展的重要渠道、将商业保险作为经济保障体系的重要组成部分、降低社保费率、落实税收政策。再者，能力建设至关重要。要挖掘潜力巨大的报销型医疗保

（2）综合开拓业务。

综合开拓对于保险公司来说：节省经营费用，尤其是佣金支出；通过有组织的方式获取大量业务，加速业务成长。但是佣金率低，营销人员意愿低；业务量可能不稳定；团体雇主的压力使得承保利润下降；逆选择风险；初期促销费用与支出大。

综合拓展对于营销人员来说：每月保费负担少，推展业务较容易；人数多，招揽效率高；与企业团体的关系更加巩固；其他的代理人较无空间介入，确保市场；集中支付保费，减少收费费用。

综合拓展对于被保险人而言：降低保费负担、增加承保和理赔时的谈判力量、保险人提供风险管理建议与服务、风险高的消费者通过计划获得保障。但是可能因雇主终止契约失去保障、可能因团体计划失去保险计划的弹性、员工信息因加入保险而公开。

综合开拓对于企业而言：员工福利的一部分、间接为企业提供风险保障、不增加保费负担、部分酬劳。但是若部分保费由雇主负担，将增加成本；增加行政管理成本；介入保险理赔与可能的争议。

综合拓展的成功因素有：企业文化——进入企业与接触雇员的难度；行政规划管理——保费收取方式最为关键；科技与信息系统的配合——便捷；产品的配合——企业职工的接受度、核保与管理；对离职员工的持续支持与承保。

综合拓展的障碍：企业主对保险的认知与信任；企业与员工的认知差异－协助、动机／保费、品牌；企业与员工的关系－工作的稳定性、缴费；员工的集中性－分散、整合与成本；与其他渠道的冲突。

（3）对短期险业务的拓展。瑞士再保险公司《亚太区2015年死亡风险保障缺口》显示，目前中国内地死亡风险保障缺口或高达300万亿人民币。团险是短期险的主渠道。互联网保险对团体短期险的冲击与影响有以下：以渠道创新为核心的互联网化：将销售由线下迁移至线上。以产品创新为核心的场景化 ：电商、航旅、共享经济等。以模式创新为核心的平台化。以构建产业体系为核心的生态化：保险公司扮演的角色不再是保险产品的生产者，而是连接、整合、协调和管理的角色；不再仅仅为保民提供风险的财务补偿，而是提供防范、解决和化解风险的服务，从而在生态系统中居于中枢，为生态系统中所有成员均创造价值；保险公司的竞争力来源于生态系统的整体价值，而不只是依靠自身的单一力量。

四、多元化渠道挖掘寿险潜在需求

人身保险长期保单的投保率不高，2016年，我国购买长期寿险保单的只有四千多万人，投保率不足3%。

2015年，日本平均每人拥有1.73张人寿与年金保险保单，平均每人保险金额为1052.12万日元（约为56.68万元人民币）。2015年，台湾平均每人拥有2.34张人寿与年金保险保单，平均每人保险金额约为179万新台币（约为35.23万元人民币）。

从世界上一些国家寿险业发展的经验来看，人口老龄化程度提高；人们对风险的关注逐步从死亡风险转向生存风险；养老与健康保险占比不断提高。从我国来看，未来中国65岁及以上人口最多达4.2亿，占总人口的比例最高达33.79%。我国储蓄率一直比较高，2014年为48.67%，高于世界平均水平以及各个地区以及不同收入水平经济体的平均值。居民家庭储蓄占家庭可支配收入的比例为38.46%。

从保险业资产规模与银行业资产规模之比来看，我国保险业资产占银行业金融机构资产比例不到7%，美国、日本、德国、英国等占比都在25%以上。2018年，我国保险深度为4.22%，保险密度为396美元/人，低于发达市场的平均情况。

各个渠道之间之所以多元化，因为消费者的需求是多元的，我们通过各个渠道去满足不同类型的消费者的需求，而且消费者的需求在各个渠道之间也可以相互融合。在公司整体的渠道战略之下，去对不同的渠道进行定位，然后让各个渠道之间别相互打架，而是相互支撑，相互转移。在渠道融合的背景之下，去共同挖掘巨大的潜在需求。

五、重建保守主义经营理念

保守主义经营理念：公司是长大长强的。我们需要思考怎样才能“耐得住寂寞，扛得住压力”？处理好短期与长期，看得见的与看不见的关系，解决可持续发展的真正障碍，即功利笼罩下的浮躁与逐利冲动及短视。此外要清楚专业化经营创造价值、产权是完善治理的基础、智慧处理政商关系、敬畏和信仰是市场经济的灵魂。